Efektiivse terviseprogrammi 6 sammast

Terviseprogramm on ettevõttes küll toredaks plussiks töötajate motiveerimisel, kuid konkreetsete äriliste eeliste nägemiseks tuleb see eesmärgipäraselt välja töötada. Strateegiliselt integreeritud terviseprogramm toetub kuuele tugevale sambale, mis selle edukust mõjutavad olenemata organisatsiooni suurusest. Sambad edukalt püstitades ongi võimalik jõuda selgete tuludeni.

Käesolevas blogiloos toetume, nagu kolmapäeval mainitud sai, 2010. aastal Harvard Business Reviews avaldatud artiklile, kus Berry, Mirabito ja Baun tõid välja efektiivse terviseprogrammi 6 sammast töökohal, mida siinkohal lähemalt lahti mõtestame. Nad vaatlesid olemasolevaid uuringuid ning küsitlesid lisaks 10 organisatsiooni esindajaid erinevatest tegevusharudest. Organisatsioonid valiti selle järgi, et nende terviseprogrammid on süstemaatiliselt saavutanud mõõdetavaid tulemusi.

Umbes 300 inimesega, selhulgas ka tegev- ja finantsjuhtidega, viidi läbi nii grupi- kui individuaalintervjuusid. Uuriti, mis töötab ning mis mitte ja milline on programmi üldine mõju organisatsioonile. Tulemuste põhjal tegid teadurid kindlaks kuus olulist aspekti, mis iseloomustavad edukat, strateegiliselt integreeritud terviseprogrammi ning sefa sõltumata organisatsiooni suurusest.

 

Nagu näete, pole pääs spordiklubidesse ja toitumisalane teave sööklas hoopiski piisavad.

 

  1. Mitmetasandiline juhtimine

Tervisekultuuri loomine võtab kirglikku, püsivat ja veenvat juhtimist kõikidel tasanditel – alates B-kaardist kuni töötajateni, kelle tööülesanded sellega otseselt seotud on.

Kerge on leida töötajaid, kes ei osale terviseprogrammides. Viidatakse kas ajapuudusele, teadmatusele programme olemasolust, harjumustele, ebamugavusele. Mõned ei arva, et nende tervis või sportlikkus on ettevõtte äritegevuse osa või kellegi teise asi. Seega, nagu iga väärt algatuse puhul, tuleb varuda aega ja kannatust ning teha asja innukalt.

Kuigi töötajate tervis korreleerub finantssuutlikkusega, ei huvitu töötajad programmist, mis on kõigest rahaline. Kui tegevjuht võtab aega tervisest rääkida või trenni teha, on ka töötajatel rohkem enesekindlust selleks aega kõrvale panna.

 

Kui MD Anderson käivitas oma terviseprogrammi, käis president John Mendelsohn tervisespetsialistiga koos läbi kogu hoone. Paljude töötajate jaoks oli see esimene kord presidendiga samas tööruumis viibida.

 

Juhul kui tegemist pole just väga väikse firmaga, raporteerib enamik töötajaid keskastmejuhile. Töökeskkonna minikultuuride kujundamisel saavad keskastme juhid toetada töötajate jõupingutusi ka tervise edendamisel. Mõned ettevõtted isegi paluvad juhtidel määratleda tervise-eesmärki, mida siis kohelda kui ühte nende üksuse ärieesmärkidest.

 

  1. Kooskõla

Terviseprogramm peaks olema ettevõtte identiteedi ja eesmärkide loomulik pikendus. Ei tasu unustada, et kultuuriline muutus võtab aega.

Pole haruldane, et ettevõtted hüppavad pea ees terviseprogrammidesse, kuid nii pea kui juhtimisprioriteedid muutuvad, värelevad või kaovad need sootuks. Seetõttu on olulisteks märksõnadeks siinkohal planeerimine ja (järjekordselt) kannatlikkus.

Näiteks Healthwise’is on igakuistel koosolekutel alati üheks teemaks ka terviseprogramm, täpsemalt raport, mis sisaldab hetkel toimuvaid sportlikke tegevusi ja võimalusi. Sponsoreeritakse iga-aastast Tervisepäeva, kus kõnelevad erinevad eksperdid ning toimuvad terviseteemalised ettevõtmised, kus töötajaid suunatakse endalt küsima: “Kuidas saaksin olla terve?”

Seevastu Nelnet jagas lugu sellest, kuidas äkiline investeering tervisesse tõukas töötajad eemale. Nimelt otsustas juhtkond ootamatult töötajate seas läbi viia tervisekontrolli ja -analüüsid, et informeerida töötajaid võimalikest terviseriskidest ja sellega seostuvatest olulistest teguritest.

 

Personal aga polnud valmis käsitlema selliseid isiklikke teemasid ning kahtles ettevõtte motiivides.

 

Tuli alustada otsast. Ettevõtte palkas professionaalid, kes töötasid välja tervikliku pikaajalise tervisestrateegia, mis rõhutab varajast teavitamist ning põhjalikku selgitustööd, et anda töötajatele aega muutusteks valmistumiseks ning vajadusel küsimuste küsimiseks. Tänaseks on tervisekultuur edukalt juurdunud: 90% osaleb terviseriskide hindamisel ning ligi kolmveerand tegeleb aktiivselt nende vähendamisega läbi spordi ja muude viiside.

 

  1. Ulatus, asjakohasus ja kvaliteet

Programm peab olema tervislik, kaasav ja suurepäraselt välja töötatud. Vastasel juhul töötajad lihtsalt ei osale. Äriühingu jaoks pole ebatavaline mõelda tervise osas väga kitsalt. Peab nad lihtsalt trenni saatma, eks? Kuid töötajate heaolu vajadused on väga erinevad.

 

Heaolu ei puuduta üksnes füüsilist vormi. Peamised tootlikkuse allatoojad on depression ja stress, mistõttu tuleb mõelda kaugemale dieedist ja rasvaprotsendist.

 

Näiteks Biltmore pakub telefonitsi kättesaadavat nõustamisteenust, mis on avatud 24 tundi päevas ja aitab töötajatel paremini hakkama saada näiteks lahkuminekute, laste kasvatamise, leina ja vanemate hooldamisega. Teenuseid pakutakse konfidentsiaalselt, tasuta ja vabatahtlikkuse alusel. Sellest, et terve töötaja vajab enamat kui tasuta trenniskõiku, oleme kirjutanud ka varem.

Interneti teel on töötajatel võimalik lasta täita biomeetrilisi teste ning nii saada paremat ülevaadet oma individuaalsetest vajadustest. Ettevõtted on seadusega kohustatud kaitsma töötajate tervisega seotud teavet, kuid juhid saavad toetuda koondandmetele ning seega teha kindlaks, et ettevõtte terviseprogrammis on esindatud kõige vajatumad kategooriad. Lisaks on võimalik mõõta ja märgistada muutusi ning edasiminekuid, kuid selle jaoks peab teste loomulikult täitma mitu korda. Teave aitab juhtidel otsustada kuidas ja kuhu ressursse jaotada.

Tervisega seotud teenused on oma olemuselt väga isiklikud. Töötajad, kes tajuvad, et need on ebaadekvaatsed, ei hakka neid ka kasutama.

 

Kõik tulevad tasuta head teenust kasutama, aga mitte keegi ei tule tasuta halba teenust kasutama.

 

  1. Juurdepääsetavus

Prioriteediks tuleks seada madalate või tasuta teenuste pakkumine. Tõeline läbiv integratsioon kohapeal on oluline, sest mugavus on oluline.

SAS’is kasutab 70% personalist nende enda tervisekeskust vähemalt kaks korda nädalas.  Juht Jack Poll seletas edu järgmiselt: meil on kõrge osalusprotsent, sest keskust avades mõtlesime kõigile võimalikele põhjustele, mis võiksid inimesi mõjutada seda mitte kasutama ning töötasime seejärel elimineerimaks elimineerida kõik need põhjused. Keskus on lahti enne ning pärast tööaega ning nädalavahetuseti ja kaasavaid ning uudseid programme kujundatakse töötajaskonna poolt ise.

 

Kohapealseid spordiklubisid kritiseeritakse mõnikord sellepärast, et need tõmbavad ligi inimesi, kes niikuinii sporti teeksid.

 

Kuid töötajad firmades, kus need on, armastavad neid kasutada ning töötajad firmades, kus need puuduvad, tahaksid neid kasutada. Üks Healthwise’i töötaja sõnastas selle järgmiselt: kui näed kaastöötajat iga päev sportimas, mõistad, et saaksid ise samamoodi!

Mugavus on väga tähtis. Mitmete kontoritega ettevõtetes, kus tööpaikade rohkuse tõttu kohapealse spordiklubi loomine otstarbekas pole, on kohustuslikuks teha teenused või nendele ligipääs võimalikuks veebis ja nutitelefonis.

 

  1. Partnerlus

Aktiivne ja pidev koostöö nii organisatsioonisiseselt kui väliste partneritega tagab tõenäolisemalt programmi, millel on nii olulised komponendid kui ka paljud soovitud täiendused.

 

Sisemised partnerlussidemed aitavad luua usaldust süsteemi vastu.

 

Tehes koostööd finantsdivisioniga saab luua programmi, mis on kulutõhus ja seega ei leita, et organisatsioon raiskab raha mugavusteenuste peale oma põhiülesannete kõrvalt. Küsides töötajatelt, mida nad soovivad, tunneb personal rohkem, et tegemist on nii-öelda oma asjaga, mis on just neile suunatud.

Samas tõstavad välised partnerlussuhted kompetentsi ning kasutatava infrastruktuuri kvaliteeti, võimaldavad pakkuda rohkem erinevaid lahendusi. Kui ise kokkulepete sõlmimine sobib pigem suurettevõtetele, siis väiksed ja keskmised ettevõtted saavad nüüd juba luua suhted üheainsa välise partneriga, kelle põhitööks ongi sporditoetuste manageerimine. Eestis on selleks SportID, mille kliendid saavad kasutada kõiki sportimisvõimalusi, mida võimaldavad teenusepakkujad, kes keskkonnaga ühinenud on.

 

  1. Kommunikatsioon

Tervislikkus pole kõigest mission – see on sõnum. Selle edastamise viis võib viia oluliste muutusteni. Tundlikkus, loovus ja mitmekesisus on siinkohal nurgakivideks.

Suhtlus peab ületama individuaalse apaatia terviseprogrammide suhtes, tundlikkuse isiklike terviseprobleemide suhtes ning geograafilised, demograafilised ja kultuurilised erinevused, mis tiimis esinevad.

Vaadeldud organisatsioonid on oma programme aja jooksul muutnud, kuni need on suudetud efektiivseks kujundada. Oluline on arvesse võtta sihtrühma. Näiteks müügiosakonnale, kelle töö on keskmisest võistluslikum, võib töökohasporti tutvustada läbi ettevõtte- või osakonnasisese edetabeli, kus suurim sportija oma esimese koha üle rõõmu võiks tunda.

 

Tervislikkus pole kõigest mission – see on sõnum.

 

Tähelepanu püüdmiseks võiks tervisevihjeid raputada erinevatesse kohtadesse. Alustame tervislikest snäkkidest töökohal, meilitsi tulevatest teadetest ja pakkumistest või kontorisse ilmuvatest seisulaudadest. Parklasse rattahoidjad lisades tuletavad need igal hommikul meelde, et mõnikord võib ju kondimootoril liigelda. Sellistest väikestest nippidest räägime Terve Firma blogis edaspidi.

Lisa kommentaar